Die Preise für Festplattenspeicher entwickeln sich stetig immer in eine Richtung: Nach unten. Die durch die Verwaltung von Speicher entstehenden Kosten dahingegen gegen in genau die entgegengesetzte Richtung: Nach oben. In der TCO-Berechnung von Storage-Systemen entfallen zwischenzeitlich mehr als 2/3 der Kosten und Investitionen auf das Storage-Management und nur noch ca. 1/3 in die Hardware selbst.

Das hat zur Folge, dass die Hersteller ihre Systeme mit spezifischen Funktionen ausstatten, die dann dann wiederum mit eigener Management-Software verwaltet werden können. Der von Microsoft im vergangenen Jahr mit beachtlichem Erfolg eingeführte Windows Storage Server hat den ohnehin schon bestehenden Wettbewerb in diesem Segment noch weiter verschärft. Wievielen Anbietern liefert dieser Markt in der Zukunft noch ausreichend Spielraum? Microsoft’s Markteintritt ist ambitiöser als es auf den ersten Blick erscheinen mag. Auf der letztjährigen Systems erklärte Microsoft den Windows Storage Server zu einer Speicherplattform in der Enterprise-Klasse ausbauen zu wollen und nicht nur mehr als Anbieter von entsprechender Software in Erscheinung treten zu wollen. Microsoft agiert nur aich in einem Feld, das vorher primär Anbietern wie HP, EMC, IBM und anderen vorbehalten war. Microsoft hat mehr als einmal bewiesen, dass ein später Markteintritt durchaus zum Erfolg führen kann. Trotz des späten Einstiegs könnte Microsoft mit seinem Storage Server dem Wettbewerb schneller als erwartet einen Schritt voraus sein.

Die Anwender dahingegen fragen sich ob ein so unternehmenskritisches Thema wie Storage und Storage-Management bei Microsoft wirklich gut aufgehoben sind.

Wolfgang Franklin, Vorsitzender des Vorstandes, cioforum e.V.

„Alter Wein in neuen Schläuchen“ oder „Das haben wir doch schon vor 5 Jahren angeboten bekommen“. Für alle diejenigen, die diese Antworten auf ihre letzten Vorschläge zur Einführung von BPF erhalten haben und für all diejenigen, die diese Antworten gegeben haben ist der Artikel an dieser Stelle zu Ende. Sie können ihn wieder aus der Schublade holen, wenn ihre Wettbewerber sie ausgebootet oder vom Markt verdrängt haben und sie nicht wissen, warum das denn so gekommen ist.

Ein Unternehmen wird sich künftig ganz wesentlich dadurch differenzieren, wie es spontane geschäftsrelevante „Ereignisse“ auf prüft und bewertet um dann beweglich, flexible sowie zeitnah, effektiv und effizient darauf reagiert.

Business Process Fusion (BPF) zielt darauf ab, im Unternehmen die Fähigkeiten aufzubauen, die notwendig sind, um die Geschäftsanforderungen zu erfüllen. Die Fähigkeit drei Schlüsseldimensionen miteinander zu kombinieren wird entscheidend dazu beitragen, dass BPF den veränderten Anforderungen gerecht wird. Die IT/IS Organisationen haben eine hervorragende Ausgangsposition im Unternehmen in diesen Dimensionen Ihre Fähigkeiten auszubauen: Die Prozessdimension: Kernkompetenz des Managements wird es sein, End-to-End Geschäftsprozesse ziel- und bedarfsorientiert und unter bestmöglicher Nutzung vorhandener Fähigkeiten zu definieren. Die Technologiedimension: Der Rolle des IS Architekten wird eine zentrale Bedeutung zukommen. Dieser wird die Anforderungen der Prozessmodelle hinsichtlich der IS/IT Architekturen, Informationen und Services durch Verknüpfung bestehender Strukturen umsetzen. Die Organisationsdimension: Die Prozessanalyse und -modellierung, das verständlich und transparent machen von Prozessschnittstellen zu internen wie externen Beteiligten, wird zentrale Fähigkeit künftiger Unternehmen sein. Interdisziplinäres Gestalten von Veränderung wird ein weiteres wesentliches Erfolgskriterium werden.

Wollen Unternehmen weiter erfolgreich bleiben, führt für sie kein Weg an BPF vorbei! Wenn IT/IS Organisationen nicht weiter zu puren Serviceprovidern mit permanentem Kostendruck zurückgestuft werden wollen, müssen Sie sich zum Nukleus von BPF im Unternehmen entwickeln und ihr Fähigkeitsportfolio darauf ausrichten. Das bedeutet: „IT/IS meets Business!“.

Klaus Peter,
EADS
Vice President Corporate IM Strategy & Transparency

Outsourcing, insbesondere mit dem Zusatz Offshore, ist eines der gegenwärtig am meisten diskutierten, aber nach meiner Meinung auch strapazierten Themen. Das gleiche gilt für die IT-Governance. Die Unternehmen suchen nach Methoden um den Einsatz von Informationstechnologie besser zu lenken und zu kontrollieren. Governance ist aber auch von Nöten, wenn die Sache ausser Haus gegeben wird. Bei der Governance von Outsourcing geht es um Regeln und Prozeduren für das Managen von Beziehungen zu den jeweiligen Lieferanten. Aber mit dem viel gepriesenen Vendor Management scheint es noch nicht so recht zu klappen.

Untersuchungen haben ergeben, dass lediglich etwa 60 Prozent der Unternehmen, die die IT outgesourct haben, derartige Regeln und Prozeduren installiert haben. Das Fehlen einer effektiven Governancestruktur kann so manchen erhofften Vorteil und die angestrebten wirtschaftlichen Ziele als Fata Morgana am Horizont belassen. Unternehmen mit einer guten Governancestruktur sind besser in der Lage ihre Kosten im Griff zu halten und Risikos zu minimieren. Viele der Unternehmen die outsourcen sehen die Beziehung zu ihrem Lieferanten nicht als strategisch.

Fast 50 Prozent der Unternehmen sagen, dass die Beziehung zum Service Provider nicht über die einer normalen Lieferantenbeziehung hinausgeht. Eine Tatsache verdient allerdings Beachtung: Unternehmen, die derartige Beziehungen mit dem Prädikat partnerschaftlich versehen, sind öfter und besser in der Lage Informationstechnologie effektiv einzusetzen und die Einsparziele auch zu erreichen.

Das Ganze kann natürlich auch anders gesehen werden: Erst wenn die Beziehung die gewünschten Resultate liefert, wird diese als strategisch betrachtet. Das kann es doch aber nicht sein: Ich kann doch nicht zu meiner Frau auf dem Standesamt sagen, das ich ihr den Ring erst dann aufstecke, wenn meine Wünsche in Erfüllung gegangen sind.

Ich halte es für unabdingbar, dass in dieser gegenwärtigen Diskussion über das Pro und Contra von (Offshore-)Outsourcing die Unternehmen sich selbst dahingehend überprüfen, ob sie überhaupt heiratsfähig sind (um bei meinem Vergleich zu bleiben). „Was Du nicht vermeiden kannst musst Du lenken!“ Wenn die Unternehmen sich dieser Weisheit bewusster werden, dann bin ich überzeugt dass wir mehr positive Berichte über gelungene Outsourcingvorhaben werden lesen und hören können.

Wolfgang Franklin, Vorsitzender des Vorstandes, cioforum e.V.

www.cioforum.de