Was assoziieren wir eigentlich mit dem Begriff Mittelstand? Die im deutschen Sprachraum gebräuchliche Bezeichnung Mittelstand umfasst lt. Lexikon die Freien Berufe, die gehobenen und mittleren Angestellten und kleine und mittelständische Unternehmer (KMU) auch Small and Medium sized Enterprises (SME) genannt. Aus quantitativer Sicht bezieht sich der Mittelstandsbegriff auf Unternehmen aus Handel, Handwerk, Industrie, Produktion und Dienstleistungen sowie Freie Berufe, die eine bestimmte Grösse nicht überschreiten. Zur Grössenbestimmung werden auch die Kriterien Jahresumsatz, Anzahl der Beschäftigten und Bilanzsumme herangezogen und dies recht widersprüchlich. Fasst man den kleinsten gemeinsamen Nenner zusammen, so kann festgehalten werden: Mittelstand = im engeren Sinne, Beschäftigte: 50 bis 249 bzw. 499, Jahresumsatz: 0,5 Mio. EUR bis 50 Mio. EUR, Bilanzsumme: bis 27 Mio. EUR. Da die Branchen betriebswirtschaftliche Eigenheiten hinsichtlich Kapitaleinsatz, Anzahl der Arbeitsplätze und Umsatz aufweisen, ist zu fragen, ob qualitative Kriterien den Mittelstandsbegriff abzugrenzen helfen. Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko, also Einheit von wirtschaftlicher Existenz und Führung sowie die verantwortliche Mitwirkung der Unternehmensführung an allen unternehmenspolitisch relevanten Entscheidungen. Im internationalen Vergleich wird übrigens der Small Business oder das mittelgroße Unternehmen anhand einer Obergrenze definiert, die je nach Staat zwischen 100 und 500 Beschäftigten variiert.

Lassen Sie mich diese Definition als Hintergrund einer Betrachtung in Bezug auf den Einsatz von Informationstechnologie und IT Management in diesen Unternehmen zugrundelegen. „Der Mittelstand bildet das Fundament unserer Wirtschaft – das gilt auch in der IT- und Telekommuniktionsbranche. Mittelständische Unternehmen wirken hier in besonderem Masse als Innovationstreiber. Darüberhinaus hängt die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens heute zunehmend davon ab, ob und wie stark die Nutzenpotenziale innovativer Technologien für das eigene Geschäftsmodell und die eigene Branche erschlossen werden können“, erklärt Heinz Paul Bonn, Vizepräsident beim BITKOM. Er hat Recht.

Es ist jedoch festzustellen, dass insbesondere kleinere Mittelstandsunternehmen diese Nutzenpotenziale nur sehr langsam heben. Woran liegt das? Ich bin der Meinung, dass der Grund oftmals darin liegt, das das IT-Management in diesen Unternehmen aus der Vergangenheit sehr stark von der technologischen Seite geprägt wurde. Der Auftrag des EDV-Verantwortlichen, wie er noch vor nicht allzu langer Zeit betitelt wurde, lag primär darin, die Systeme am Laufen zu halten. Von „Business Alignment“ war damals nicht die Rede. Das hat sich, wir wir alle wissen, grundlegend geändert. Im übrigen bin ich der Meinung, dass heute auch in jedem kleineren mittelständischen Unternehmen der IT-Leiter ein Verständnis dafür entwickeln muss, wie und in welchem Umfange die eingesetzte Technologie dem Unternehmen einen Nutzen bringt. Begrifflichkeiten wie beispielsweise Outsourcing oder Business Prozess Management mögen den Eindruck vermitteln, das sie für den Mittelstand nicht relevant sind. Ich sage Ihnen, es ist nicht mehr eine Frage ob Sie sich damit befassen müssen, es gilt nur noch zu klären wann. Bevor Sie sich jedoch mit diesen Themen beschäftigen, definieren Sie genauestens Ihre Anforderungen und zwar gemeinsam mit den Kolleginnen und Kollegen die fürs Geschäft verantwortlich sind. Gerade in kleineren Unternehmen neigt die IT dazu deren Einsatz immer noch primär von der technologischen Seite zu beurteilen. CRM beispielsweise: CRM ist kein IT Thema. Customer Relationship Management ist eine strategische Angelegenheit und die MÜSSEN Sie im Sinne der Businessseite betrachten. Alles Andere ist kontraproduktiv. Damit die Informations- und Kommunikationstechnologie als solides Fundament für die mittelständischen Unternehmen dienen kann, identifizieren Sie die zuvor erwähnten Nutzenpotentiale in Bezug auf die geschäftlichen Ziele Ihres Unternehmens. Dann wird aus dem IT-Leiter zwangsläufig ein CIO.

Wolfgang Franklin, Vorsitzender des Vorstandes, cioforum e.V.

Sie alle kennen die etwas andere Deutung der Abkürzung von CIO. „CIO am Scheideweg?“ und „Der CIO macht Platz für sich selbst“ schliesst sich von der Aussage zumindestens dieser Vorhersage an. Diese Statements konnten wir unlängst in der einschlägigen Fachpresse nachlesen. So wird beispielsweise orakelt, dass „wenn die Business-orientierte Sicht auf die Rolle des CIO sich durchsetzt, es bald die Position des CIO nicht mehr geben wird“ oder „das diese sich teilen werde in einen prozess- und businessorientierten Part einerseits und einen infrastrukturellen andererseits“. Ich halte diese Prognose/n mit Verlaub für unwahrscheinlich.

Es ist richtig, das sich die CIOs und die IT-Organisationen im Besonderen jetzt und in der Zukunft auf ihren Beitrag zur Unterstützung der Geschäftsergebnisse werden fokussieren müssen, ich betone MÜSSEN. Richtig ist auch, dass CIOs mehr und mehr in ihren Unternehmen dazu beitragen MÜSSEN die relevanten Geschäftsprozesse zu verbessern und/oder zu integrieren (Business Process Fusion). Das haben auch die Auguren von Gartner im Juli diesen Jahres im IT Scenario 2005 herausgefunden. Aber das ist doch zwischenzeitlich alles nichts Neues mehr. Und das die Rolle des heutigen CIO einen anderen Fokus als in der Vergangenheit hat wissen wir auch: Betriebswirtschaftliches Verständnis und fundamentale Kommunikations- und Management-Skills sind heute für einen CIO unumgänglich.

Ich bin im Übrigen der Meinung, dass sich in den letzten Jahren eine deutliche Verbesserung in der Kommunikationskultur zwischen IT und Business feststellen lässt. Die Augenhöhe ist in der Regel gewährleistet. Insofern ist es nachvollziehbar, dass ein entsprechend „mittelbar“ positionierter CIO davon ausgehen kann, dass sich seine Rolle in der nächsten Zeit nicht fundamental verändern wird. Diejenigen aber, die hier fürchten zerrieben zu werden und ihre Position noch meinen finden zu müssen, waren diese Leute denn überhaupt jemals ein Chief Information Officer?? Es steht auf meiner Visitenkarte, also bin ich es! Leider sieht die Realität doch ein wenig anders aus. Bei Gartner geht man davon aus, dass sich bis etwa zum Jahre 2010 die IT-Profession in vier Bereiche unterschiedlicher Expertise teilen wird: In Technologie und Infrastrukur, in Informations-Design und -Management, in Prozess-Design und -Management und Beziehungs- bzw. Sourcing-Management. Ich halte diese Annahme durchaus für richtig, eine Aufteilung auf unterschiedliche Köpfe kann ich mir jedoch eigentlich nur im Bereich Technologie vorstellen: Ein Chief Technology Officer (CTO) wird sich primär darum zu kümmern haben, das die Infrastrukturen verfügbar sind und die Systeme laufen. Aber auch das ist heute schon so. Die verbleibenden drei Expertisen sehe ich auch in der Zukunft im Profil des CIO gefordert.

Daher, meine Damen und Herren, die in Bezug auf Ihre Rolle in den nächsten Jahre vielfach artikulierte Unsicherheit halte ich nicht für gerechtfertigt. CIOs und IT-Verantwortliche der Gegenwart haben verstanden, dass sie die Unternehmensrealitäten mitsamt den Kerngeschäftsprozessen verstanden haben, sowie auch die vielfältigen Kundenanforderungen der jeweiligen Branche, die es zu unterstützen gilt.

Der CIO der Zukunft wird, wenn er denn einer sein will, Vielseitigkeit, Geschäftsverständnis und vor allem Innovations- und Veränderungs-Bereitschaft demonstrieren müssen. Ob sich darüber die Geister scheiden werden?

Vielleicht, der Weg aber sicher nicht.

Wolfgang Franklin, Vorsitzender des Vorstandes, cioforum e.V.

executivesymposium 2005

Zum CIO kann man sich nicht ausbilden lassen. Es fehlt immer noch an einer Definition dieses Berufsbildes. Die Technische Universität in München hat jetzt einen Studiengang für den Chief Information Officer (CIO), den Chief Technology Officer (CTO) und IT-Berater eingerichtet. Projekterfahrung sollen die Studenten in CIO-Planspielen erhalten. Neben dem klassischen Informatikwissen soll auch ein Software-Entwicklungspraktikum durchlaufen werden. Ob dieses Angebot der organisatorischen Etablierung von IT und Prozess-Management in den Unternehmen dienlich sein wird, wird die Zukunft zeigen.

Vom Chief Information Officer zum Chief Process Officer (CPO) lautet die Devise. Das ist leichter gesagt als getan. Vielen CIOs fehlt der generalistische Blick und die Kommunikationsfähigkeit um als Berater im eigenen Unternehmen agieren zu können. „Was Hänschen nicht lernt lernt Hans nimmer mehr“ haben wir schon als Kinder gelernt. Viele IT-Manager die sich heute zeitgemäss CIO nennen sind eben die IT-Manager der ersten, zweiten oder dritten Generation, die nie die Welt der Informatik verlassen haben. Wolfram Jost, Vorstand der IDS Scheer AG, schlägt eine Rückbesinnung auf die 70-er Jahre vor: „Als damals Computer in die Unternehmen einzogen, übernahm in der Regel der Leiter Organisation die Verantwortung, denn mit der EDV veränderten sich Abläufe und Organisationskonzepte.“ Damit Informationstechnik und Betriebswirtschaft wieder zusammenfinden, plädiert Jost bereits seit Langem für eine Transformation des CIO zum CPO.

Ragnar Nilsson sieht das ebenso: „Der technikverliebte CIO ist ein Problem“. Der geschäftsführende Gesellschafter der Cioconsults Nilsson Executive-Consulting GmbH und frühere CIO kennt diese Situation nur zu gut aus eigener Erfahrung. „Auch wenn es nahe liegt, gibt es kein Zurück zum Leiter Organisation und DV.“ kommentiert Nilsson die aktuelle Diskussion. „Heute geht es vor allem um Unterstützung und Umsetzung der Firmenstrategie durch den Einsatz von Informationstechnologie.“

C)areer (I)s (O)ver ist andere Definition von CIO, „IT doesn’t matter“ behauptete Nicholas Carr und auch Wolfram Jost sieht einen Abstieg des IT-Managers. Heisst das nun das wir warten müssen bis die ersten Absolventen der eingangs beschriebenen Studiengänge Ihren Weg ins Berufsleben gefunden haben? Nein sage ich. Das Wissen über die Geschäftsprozesse im Unternehmen und das dazugehörige Organisations-Wissen lernt man nur im Unternehmen. Bei der Transformation seiner eigenen Rolle liegt die Herausforderung für den CIO vor allem darin, die „Beziehung“ von Prozessen und der dahinter liegenden Infrastruktur zu optimieren. In einer Welt des rasanten Wandels ist Change Management deshalb als die Chance des heutigen IT-Managers zu sehen, seine Rolle im Unternehmen nicht nur auszufüllen, sondern sich zu profilieren und die eigene Position zu stärken.

Wolfgang Franklin, Vorsitzender des Vorstandes, cioforum e.V.

executivesymposium 2005

Vielfach herrscht die irrige Meinung, dass die Managementdisziplin CIO sich lediglich durch technische Betriebskompetenz und Technikverliebtheit auszeichnet und darüber hinaus gern mit kryptischen Kürzeln um sich wirft. Irrtum! Fakt ist, dass dem IT-Management heute eine entscheidende Schlüsselrolle in den Unternehmen zukommt, insbesondere wenn es um Innovation geht. Und damit sind wir beim Thema.

Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren hochgradig innovativer Unternehmen, deren IT die Beratungsfirma Hackett-Group unlängst in einem Benchmark-Report als Weltklasse eingestuft hat, haben den CIO übrigens in der Geschäftsleitung.

Innovation ist zum magischen Begriff in unserem Lande geworden, so, als hinge das Heil der Unternehmen, ja, der ganzen Wirtschaft und Gesellschaft unseres Landes allein davon ab. In der Art und Weise, wie das Wort von Politikern und Vertretern von Verbänden in die Diskussion gebracht wird, klingt es häufig wie eine Beschwörungsformel: Seid innovativ und es wird Euch gut gehen! Das mag so sein. Es soll auch grundsätzlich nicht in Frage gestellt werden. Was aber ist „Innovation“? Wofür steht dieser Begriff? In welcher Weise wird er mit unterschiedlichen Inhalten belegt? Wie klar oder wie diffus ist die Vorstellung davon, was jemand tun muss, um dem Anspruch zu genügen, tatsächlich „erfolgreich“ innovativ zu sein? So viele kluge Köpfe sich dieses Themas und dieses Begriffes angenommen haben, so viele Vorstellungen zu Inhalten und Abgrenzungen von Innovation gibt es. Der Begriff „Innovation“ ist also nicht präzise bestimmt. Gemeinsam ist allen Definitionen lediglich der Aspekt des „Neuen“. Ohne in eine akademische Definition treten oder eine solche entfachen zu wollen, lege ich eine Definition zugrunde, die handhabbar und pragmatisch ist.

Innovation ist eine neue Sache oder die neue Anwendung einer bekannten Sache. Das gilt auch, wenn in einer bestimmten Umgebung und/oder zu einem bestimmten Zeitpunkt beides als neu empfunden wird. „Sache“ wird dabei verstanden als Produkt, Dienstleistung, Verfahren, Prozess, Organisation u.v.m. Sie sehen Innovation bewegt sich in einem weitegesteckten und damit kaum fassbaren Rahmen. Bei der Innovation kommt es allerdings nicht nur auf das Attribut „neu“ an, sondern – im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit – auch darauf, ob das neue wettbewerbswirksam, d.h. vom Markt akzeptiert und umgesetzt werden kann. Wir bewegen uns also im Spannungsfeld zwischen Kreativität, Erfindertum, unternehmerischem Fingerspitzengefühl und der Organisation aller Prozesse, die man benötigt, um das „Neue“ besser als Andere zu managen.

Die Kunst des erfolgreichen Innovationsmanagments liegt darin, den verschiedenen Einflussgrössen so gerecht zu werden, dass es zum optimalen Zusammenspiel der Kräfte kommt. Über das Innovationsklima in unserem diesem Lande wird in Gesellschaft und Politik derzeit heftigst diskutiert. Es gilt herauszufinden, ob ein schlechtes Innovationsklima automatisch schlechte Innovatoren – und umgekehrt – bedingt. Als Grunderkenntnisse eines erfolgreichen Leistungserstellungsprozesses in einem Unternehmen gelten:

• Orientierung am Unternehmenszweck und damit am Nutzen für den Kunden
• Orientierung am Prozess und damit an der Wertschöpfung
• Einbeziehung der Mitarbeiter
• Kontinuierliche Verbesserung als Bestandteil der Unternehmensführung und –kultur und
• Interdisziplinäres Vorgehen

Diese Prinzipien für erfolgreiches Managen und Handeln sind allgemeingültig und nicht allein auf den Leistungserstellungsprozess begrenzt. Wer dies begriffen hat, wendet sie selbstverständlich automatisch auch im In-novationsprozess an. Ich bin davon überzeugt, dass die konsequente und umfassende Ausrichtung eines Unternehmens an den eben dargestellten Prinzipien und deren bewusste und rückhaltlose Anwendung zwangsläufig zur Gleichung Schlank = schnell = efiizient = innovativ = erfolgreich führt. Die Trägheit, nicht nach den genannten Prinzipien zu handeln, stellt das grundlegende Problem dar, aus dem heraus die häufigsten Innovationshemmnisse resultieren.

Wolfgang Franklin, Vorsitzender des Vorstandes, cioforum e.V.

www.cioforum.de

executivesymposium 2005

Dem IT-Management kommt heute eine Schlüsselrolle in den Unternehmen zu, insbesondere wenn es um Innovation geht. Innovation ist jedoch schon fast zu einem magischen Begriff in unserem Lande geworden, so als hinge die Zukunft der Unternehmen und der Wirtschaft als auch unserer Gesellschaft allein davon ab. In der Art und Weise, wie dieses Wort derzeit von Politikern und Verbänden kolportiert wird, klingt es wie eine Beschwörungsformel: Seid innovativ und es wird Euch gut gehen!

Das mag ja so sein. Es soll auch grundsätzlich nicht in Frage gestellt werden. Was aber ist „Innovation“? Wofür steht dieser Begriff? In welcher Weise wird er mit unterschiedlichen Inhalten belegt? Wie klar oder wie diffus ist die Vorstellung davon, was jemand tun muss, um dem Anspruch zu genügen, tatsächlich „erfolgreich“ innovativ zu sein? So viele kluge Köpfe sich dieses Themas und dieses Begriffes angenommen haben, so viele Vorstellungen zu Inhalten und Abgrenzungen von Innovation gibt es. Der Begriff „Innovation“ ist also nicht präzise bestimmt. Gemeinsam ist allen Definitionen lediglich der Aspekt des „Neuen“.

Innovation ist eine neue Sache oder die neue Anwendung einer bekannten Sache. Das gilt auch, wenn in einer bestimmten Umgebung und/oder zu einem bestimmten Zeitpunkt beides als neu empfunden wird. „Sache“ wird dabei verstanden als Produkt, Dienstleistung, Verfahren, Prozess, Organisation. Innovation bewegt sich somit in einem weitgesteckten und kaum fassbaren Rahmen.

Bei der Innovation kommt es allerdings nicht nur auf das Attribut „neu“ an, sondern im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit auch darauf, ob das neue wettbewerbswirksam, d.h. vom Markt akzeptiert und umgesetzt werden kann. Wir bewegen uns somit in einem Spannungsfeld zwischen Kreativität, Erfindertum, unternehmerischem Fingerspitzengefühl und der „Business Process Management“, das die Voraussetzung ist, „Neues“ besser als Andere zu managen. Die Kunst eines erfolgreichen Innovations- und Business Processmanagements liegt darin, möglichst allen Einflussgrössen so gerecht zu werden, dass es zum optimalen Zusammenspiel der Kräfte kommt.

Wolfgang Franklin, Vorsitzender des Vorstandes, cioforum e.V.

executivesymposium 2005

In diesen Tagen schickt sich eine Handvoll Microsoft-Junkies in Business-Anzügen an, „IT-Verantwortliche von Unternehmen, Behörden und anderen Institutionen“ dazu zu bewegen, einem im Sommer gegründeten Verein namens Microsoft Business User Forum e.V. (MBUF) beizutreten. Man will „im Austausch untereinander sowie im Dialog mit Microsoft für IT-Lösungen arbeiten, die unseren Geschäftsprozessen gerecht werden ? praxisnah, ideologiefrei und partnerschaftlich. So trägt unsere Arbeit dazu bei, auch Ihre Investitionen in Microsoft-Lösungen zu sichern,“ heisst es auf der Homepage. „Die Kooperation mit dem Microsoft Business User Forum markiert für uns eine neue Dimension der Partnerschaft mit unseren Kunden“, sagte Jürgen Gallmann, Vorsitzender der Geschäftsführung der Microsoft Deutschland GmbH, anlässlich der Vertragsunterzeichnung,“ heisst es weiter. Sicher hat auch Microsoft erkannt, dass es nicht reicht nur über den Kunden zu sprechen – sondern auch mit Demselbigen, zumal wenn sich dieser anschickt öffentlich Stellung zu beziehen.

Ja was glauben Sie denn, was der von mir sehr geschätzte Jürgen Gallmann Anderes hätte sagen können/sollen!!?? Der Kunde hat immer Recht und man hört sich seine Vorschläge grundsätzlich immer an. Und wieder einmal bewahrheitet sich die schon oft von mir zitierte Weisheit: Was Du nicht vermeiden kannst musst Du Lenken. Neudeutsch heisst das übrigens Kooperationsvertrag. Und ob Microsoft lenken wird, daruf können Sie wetten! Und wenn es denn dem positiven Image dient wird auch schon mal ein Bill Gates als Redner für einen mbuf Info Day 2005/01 in Aussicht gestellt und den geplanten Arbeitsgruppen des MBUF ein Experte von Seiten Microsofts zur Seite gestellt.

Infrastrukturanbieter wie beispielsweise SAP, Oracle und IBM/Lotus haben eine „User Group“. Und jetzt auch noch Microsoft. Wir alle, vor allem wenn wir aus einem der grösseren Unternehmen in diesem Lande kommen, haben wahrscheinlich mehr oder weniger alle genannten Anbieter im Haus. Ich frage mich, warum und wozu jetzt noch diese Initiative? IT-Verantwortliche von Unternehmen, Behörden und anderen Institutionen müssen nicht wissen wie es geht, sie müssen wissen und sicher sein, dass es geht. Die Agierenden dieses Clubs werden daher vermutlich genua diejenigen sein, die wissen wie es geht, nämlich die operative Ebene, das sind aber in der Regel nicht die Entscheider. Es ist daher davon auszugehen, dass es der MBUF genausowenig wie beispielsweise der DSAG gelingen wird, die CIOs bzw. die IT-Entscheiderebene in den Unternehmen mit ihren Anliegen zu erreichen und dem von Ihr postulierten Anspruch gerecht zu werden.

Das MBUF ist überflüssig weil es ausser Microsoft niemanden wirklich dient. Im Übrigen bin ich der Meinung, dass es dem MBUF nicht gelingen wird, wirklich quantifizierbaren Nutzen für seine noch zu findenden Mitglieder zu generieren. Zumal der amtierende Vorsitzende Wolfgang Berchem erklärt, dass es ein Anrecht als „Kunde von Microsoft“ auf eine Teilnahme generell nicht gibt. Ja wen will man denn als zahlendes Mitglied überhaupt gewinnen??

Als der verstorbene Frank Zappa in den Sechzigern das berühmte Cover-Konzept des Beatles-Albums „Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band“ kupferte, nannte er das im Aussehen verblüffend ähnliche neue Werk der „Mütter der Eingebung“ unumwunden: „We Are Only In It For The Money„.

Ich mag solche Ehrlichkeit.

Wolfgang Franklin, Vorsitzender des Vorstandes, cioforum e.V.

executivesymposium 2005

Es hörte sich alles so einfach an: DaimlerChrysler lagert den weltweiten Betrieb von seinen mehr als 150.000 Desktops an HP aus. Geschätztes Volumen des „PC Global“ betitelten Projekts: ca. eine halbe Milliarde Euro. Für die Stuttgarter Autobauer sollte die Infrastruktur angeglichen und damit die IT-Kosten gesenkt werden. Das Asset-Management, also das Bestands-, Problem- und Qualitätsmanagement, sollte HP übernehmen. Der Hersteller hoffte damit auf den Sprung an die Spitze unter den Auslagerungsspezialisten.

Nach monatelangen Verhandlungen wurde im Februar 2003 der Vertrag unterschrieben. Doch die Pilotphase endete ernüchternd: HP war es nicht gelungen, die Vorgaben hinsicht-lich einheitlich konfigurierter PCs zu erfüllen, unabdingbare Systeme wie etwa für das Asset-Management oder das Ordering standen nicht zur Verfügung. Aber auch auf Seiten von DaimlerChrysler gab es Versäumnisse: so habe es ständig wechselnde Anforderungen des Managements gegeben, während auf Bedürfnisse einzelner Business Units, wie zum Beispiel der Mercedes Car Group, nicht eingegangen worden sei. Schließlich platzte der Deal im November – nachdem Kosten in Höhe von 10 bis 15 Millionen Euro entstanden waren.

In der Regel gibt es für das Scheitern solcher Projekte eine Vielzahl von Begründungen. Eines geht aber aus der wachsenden Anzahl ähnlicher Fallstudien ganz deutlich hervor: Die umfangreiche und heterogene IT-Landschaft moderner Unternehmen in die Hand eines ein-zigen Dienstleisters zu legen, erhöht nicht nur die Verhandlungsposition des Unternehmens, sondern eben auch das Projektrisiko. Wenn es sich bei dem Vorhaben um für das Unter-nehmen lebenswichtige Prozesse handelt, kann das Einsparpotenzial das Risiko bald nicht mehr rechtfertigen. Immer mehr Unternehmen entscheiden sich daher für ‚Select-Sourcing‘, wobei einzelne Komponenten eines Projektes an verschiedene Dienstleister vergeben wer-den. Dadurch behält das Unternehmen ein Maß an Steuerungsmöglichkeit und Kontrolle bei gleichzeitig diversifiziertem Gesamtrisiko.

Darüber hinaus müssen Unternehmen flexibel auf veränderte Marktsituationen reagieren und für jede Anforderung den geeignetsten Anbieter auswählen können. Wer die gesamte Verantwortung nur einem Hersteller übergibt, mag dieser auch auf seinem Gebiet noch so kom-petent sein, beschränkt seinen Handlungsspielraum. So erkaufte Kostenreduzierung kann schnell sehr teuer kommen.

Caspar Graf von Preysing,
Chief Technology Officer,
Comprendium Leasing (Deutschland) GmbH

Eine Umfrage unter CIOs im August 2003 (GartnerG2/Forbes.com) ergab, dass 56% der befragten CIOs die Unternehmenskultur und immerhin 42% die zugrundeliegenden IT Systeme des Unternehmens als grössten Hinderungsgrund für Innovationen sehen. Einer unserer wichtigsten Infrastrukturanbieter ist nunmehr der Meinung, dass durch den Einsatz seiner innovativen Enterprise Services Architetcure es der IT in den Unternehmen künftig gelingen wird als Innovationsmotor dem Unternehmen zu wirtschaftlichen Erfolgen zu verhelfen. Wenn die Auguren von Gartner mit ihren eingangs zitierten Zahlen Recht haben, sehe ich jedoch vorerst keine Veränderung am Horizont.

Doch es gibt noch meiner Meinung auch noch andere Gründe, die der Innovation im Wege stehen. Nehmen wir das Beispiel Web Services. Enterprise Services sind Web Services erklärt man uns z. B. in Walldorf. In den zahlreichen Veranstaltungen und Diskussionen der letzten Wochen zum Thema Web Services hat es sich erwartungsgemäss gezeigt, dass der Begriff als auch der Geschäftsnutzen von Web Services von den CIOs und IT-Managern derzeit entweder nicht oder nur unzureichend verstanden wird.

Die Befragung der Teilnehmer hat im Besonderen ergeben, dass

– es kein eindeutiges Verständnis von Web Services gibt,

– die Positionierung sämtlicher Anbieter (auch SAP, Microsoft und IBM) derzeit für die Entscheider nur schwer verständlich ist,

– die Business-Entscheider mit dieser Thematik derzeit überfordert sind und im Sinne der Anbieter nicht erreicht werden können,

– es bisher keinem Anbieter gelungen ist, konkrete Benefits und ROIs aufzeigen zu können,

– konkrete Ansatzpunkte in den Unternehmen von den Entscheidern (noch) nicht benannt werden können und der wirtschaftliche Erfolg eines Anbieters mit Web Services als Kerngeschäftsfeld von den Anwendern zum gegenwärtigen Zeitpunkt sehr kritisch gesehen wird.

Im Übrigen bin ich der Meinung dass es für die führenden Anbieter von Web Services (wenn es sie denn überhaupt schon gibt!) von ausschlaggebender und entscheidender Bedeutung ist bzw. sein wird,

– eine eindeutige Position im Markt zu kommunizieren,
– mit einer eindeutigen Produkt- und/oder Leistungspalette und
– vor allem mit einer eindeutigen und verständlichen Value Proposition dem Kunden gegenüber zu treten.

Die Completeness of Vision und die Ability to Execute, die Kriterien nach denen heute ein Anbieter gemessen und evaluiert wird, sind der Öffentlichkeit in Bezug auf die einschlägigen Anbietern nicht bekannt oder aber unzureichend formuliert. Sie entscheiden jedoch über Erfolg oder Misserfolg im künftigen (Kern-)Geschäftsfeld. Daher empfehle ich den Anbietern mit Nachdruck die künftige Geschäftsstrategie in diesem Bereich genauestens an die Erfordernisse und Bedürfnisse seiner Kunden anzupassen. Innovation bedeutet Veränderung – für Anwender und Anbieter gleichermassen!

Wolfgang Franklin, Vorsitzender des Vorstandes, cioforum e.V.

executivesymposium 2005